La coopérative agricole du vingt-et-unième siècle : Accroître la crédibilité commerciale des petits exploitants agricoles
Ce blog a été initialement publié sur IFPRI.org. Cet essai fait partie d'une édition spéciale publiée en partenariat avec Foreign Affairs, intitulée " Les agriculteurs africains à l'ère numérique ". Cette anthologie explore l'avenir des systèmes alimentaires africains et le rôle que les solutions numériques peuvent jouer pour surmonter l'isolement des petits exploitants et accélérer le développement rural. Vous pouvez télécharger l'intégralité de l'anthologie sur la e-bibliothèque de l'IFPRI .
Par : Ousmane Badiane , Directeur Afrique de l'IFPRI
La distance géographique et les déséconomies d'échelle ont historiquement rendu le coût des affaires avec les petits exploitants agricoles prohibitif. Les cas où ce problème a été surmonté sont ceux où des acteurs du secteur public ou privé servent de médiateurs. Ces entreprises servent à accroître la crédibilité financière des petits exploitants participants auprès des revendeurs d'intrants, des fournisseurs de technologie, des négociants, des prestataires de services financiers, des transformateurs et des exportateurs. J'appellerai ce rôle "l'intermédiation de la crédibilité commerciale".
Avec le démantèlement des entreprises paraétatiques et la pénurie d'entreprises privées opérant à grande échelle dans les zones rurales, l'avenir de la petite agriculture dépendra de la recherche d'approches alternatives viables pour l'intermédiation de la crédibilité commerciale. Les meilleurs candidats pour combler ce vide dans un avenir proche sont les nombreuses organisations de petits producteurs qui se sont multipliées à travers l'Afrique. Toutefois, la plupart de ces organisations ne disposent pas des capacités organisationnelles, commerciales et techniques nécessaires pour fonctionner efficacement.
Les technologies modernes de l'information et de la communication (TIC) peuvent permettre aux organisations de producteurs de fournir une intermédiation commerciale crédible à moindre coût et plus efficacement à leurs membres. Les TIC peuvent aider à surmonter les obstacles physiques, infrastructurels et institutionnels auxquels sont confrontés les petits exploitants, non seulement grâce à la promesse d'innovation, mais avant tout en réduisant les coûts et en assurant l'évolutivité.
Le défi de l'intégration des petits exploitants africains dans les chaînes de valeur agricoles
La mondialisation croissante place les petits exploitants africains devant des défis bien plus importants que ceux auxquels étaient confrontés les producteurs asiatiques à l'époque de la révolution verte. Aujourd'hui, les petits exploitants africains doivent non seulement produire plus efficacement, mais aussi faire face à des marchés beaucoup plus complexes et compétitifs. La spécialisation croissante, l'évolution rapide des préférences des consommateurs et les spécifications techniques de plus en plus complexes imposent des exigences importantes au petit exploitant moyen. À l'exception des producteurs des principaux produits traditionnels et de certains produits d'exportation de grande valeur, la grande majorité des petits exploitants africains sont isolés du reste de la chaîne de valeur agricole pour diverses raisons, dont la plupart sont liées à leur petite échelle, à leur isolement géographique et à leur manque de capitaux.
En raison de la petite échelle de production qu'un ménage peut effectivement gérer, les petits exploitants indépendants sont incapables de réaliser des économies d'échelle pour l'achat d'intrants et la commercialisation des produits. Les entreprises qui vendent des intrants aux petits exploitants et leur achètent des produits sont généralement beaucoup plus grandes et mieux capitalisées que les agriculteurs, et ne connaissent pas la fragmentation ou les difficultés logistiques associées à la production agricole. Lorsqu'il s'agit de vendre leur production, les agriculteurs se retrouvent dans une position de négociation médiocre, et la concurrence inter-agricoles fait encore baisser les prix, reléguant de nombreux agriculteurs familiaux à une production de subsistance ou à l'exode rural.
La qualité et la fiabilité inégales de la production des petits exploitants, ainsi que les coûts d'assemblage, de stockage et de transport, rendent l'intermédiation financière compliquée et coûteuse tant pour les agriculteurs que pour le secteur financier. La faible productivité et la capacité limitée d'acheter et de vendre réduisent le taux de rendement attendu et donc la propension des petits exploitants à investir. La petite taille des transactions et la dispersion des exploitations augmentent le coût de la fourniture de services financiers, qui à son tour augmente le coût du capital pour ceux qui sont enclins à investir.
Si l'on ajoute à cela un manque d'information, des contrats inexécutables et une infrastructure physique médiocre, il est peu probable que les petits exploitants, opérant individuellement, génèrent la demande de services financiers nécessaire pour stimuler un investissement significatif de la part du secteur bancaire. En retour, le secteur bancaire offre une gamme limitée de services qui ne répondent pas aux besoins de la plupart des petits exploitants.
Le rôle des organisations de producteurs dans l'agriculture des pays en développement
En Afrique, comme ailleurs, une pléthore d'arrangements institutionnels régissent la production agricole, mais l'action collective - qui consiste à augmenter l'échelle et le pouvoir sur le marché tout en conservant une propriété indépendante - est de plus en plus reconnue comme un moyen pour les petits exploitants ruraux de faire face à l'absence de marchés ou de se renforcer contre les monopoles ou les monopsones. Les organisations coopératives de producteurs semblent donc être une institution essentielle pour le développement agricole inclusif en Afrique rurale. En fait, les organisations coopératives ont connu une croissance constante dans toute l'Afrique au cours de la dernière décennie. Dans le même temps, de nombreuses études montrent que le rôle joué par les organisations d'action collective sur les marchés émergents reste très contesté). Pour chaque histoire à succès, il semble y avoir de nombreux échecs.
L'un des principaux obstacles à l'efficacité de ces organisations est l'absence générale d'un service clientèle et d'une orientation commerciale suffisants, ce qui entrave leur capacité à traiter les problèmes commerciaux et techniques auxquels sont confrontés leurs membres. La transformation des organisations de producteurs en acteurs orientés vers le marché, capables de fournir efficacement des services techniques et commerciaux à leurs membres et de servir de partenaires commerciaux crédibles, résultera de la réalisation de deux objectifs : un, la maturation organisationnelle et deux, l'intermédiation de marché et l'innovation technologique.
Évolution et maturation organisationnelles
La maturation organisationnelle se traduit par la capacité des organisations de producteurs à appliquer des pratiques de gouvernance et de gestion efficaces qui garantissent la transparence et la responsabilité. Historiquement, l'évolution organisationnelle des organisations de producteurs coopératives s'est avérée problématique. Pratiquement toutes les coopératives démarrent à petite échelle, avec un petit nombre de fondateurs - voisins, collègues et parents - vivant le plus souvent tous dans la même petite zone géographique. La mise en place d'une organisation en copropriété comporte un risque important en créant une dépendance mutuelle ; si un ou quelques membres décident de faire du parasitisme, c'est tout le groupe qui en pâtit. Par conséquent, la création d'une organisation de producteurs exige un niveau élevé de capital social. Pour mener à bien ses opérations et réaliser les investissements nécessaires à l'intégration verticale, une coopérative doit toutefois constituer un capital financier. La base de ressources des coopératives est le capital social qui rend les membres disposés à fournir du capital financier.
Pour rester compétitives, les coopératives - comme toute entreprise - ont tendance à s'intégrer verticalement vers les marchés de biens de consommation plus lucratifs et moins sensibles aux prix, où les possibilités de différenciation des produits et de segmentation du marché sont plus grandes. La stratégie d'intégration verticale est particulièrement exigeante en termes de ressources ; les coopératives ont besoin de plus de capital, et ce capital doit finalement provenir des membres. De même, les coopératives s'intègrent horizontalement, principalement par le biais de fusions, afin de réduire les coûts grâce à des économies d'échelle et de gamme. Cependant, le passage à l'intégration horizontale (opérations à grande échelle) tend à créer des membres importants et hétérogènes. La gestion devient de plus en plus autonome, les membres ayant moins d'influence sur le processus décisionnel de la coopérative.
Les stratégies d'intégration verticale et horizontale sont un moyen de s'adapter à la situation du marché en développement, mais cette orientation vers le marché est en contradiction avec l'orientation vers les membres nécessaire au succès des coopératives. Les réseaux sociaux basés sur la réciprocité et la confiance semblent être l'atout le plus essentiel des coopératives, par rapport aux entreprises appartenant à des investisseurs. Les coopératives qui échouent sont souvent caractérisées par une relation déséquilibrée entre le capital financier et le capital social. Dans cette perspective, les relations sociales au sein d'une entreprise ne doivent pas être évaluées comme une configuration aléatoire d'êtres humains mais comme une ressource concrète dont la productivité dépend de la forme d'organisation.
À l'avenir, le défi pour les organisations de producteurs sera d'identifier la taille et le niveau d'hétérogénéité qui leur permettront de maintenir une base stable de capital social tout en générant un capital financier suffisant et en établissant leur crédibilité auprès de leurs partenaires commerciaux.
Intermédiation de marché, services financiers et innovation technologique.
Le processus de transformation nécessite également l'acquisition des ressources techniques, commerciales et financières nécessaires pour répondre aux besoins des membres de l'organisation de producteurs et se transformer en entités commerciales pouvant servir de partenaires commerciaux crédibles. Historiquement, les coopératives de petits exploitants ont acquis des compétences techniques et commerciales grâce aux services fournis par des organisations publiques ou privées. Cependant, même au cours des deux premières décennies qui ont suivi l'indépendance, lorsque les services de vulgarisation avaient la couverture la plus large et les capacités les plus fortes, le développement des compétences des coopératives de petits exploitants avait une portée très limitée, que ce soit en termes de sous-secteurs concernés, de sujets couverts, ou les deux. Par conséquent, très peu de coopératives ont été en mesure de réussir une intégration verticale et de permettre aux petits exploitants de participer aux chaînes de valeur émergentes.
Il existe cependant des cas d'intégration réussie des petits exploitants dans les chaînes de valeur. En Afrique de l'Ouest, par exemple, les petits exploitants ont pu regrouper et vendre des arachides et du coton de manière compétitive sur les marchés d'exportation mondiaux. Tous les cas d'intégration réussie des petits exploitants dans les chaînes de valeur ont en commun le rôle important joué par des entreprises tierces, publiques ou privées, dans la fourniture de services.
La tierce partie aide à négocier les contrats commerciaux, à faciliter les paiements et à trouver des technologies, ainsi qu'à accéder à la formation et à d'autres services de conseil. Grâce au partenariat entre l'organisation de producteurs et ce prestataire de services, les petits exploitants peuvent accéder à des semences améliorées, des engrais, des pesticides, des herbicides, des machines, des installations de transport et de stockage, des emballages et d'autres équipements et infrastructures de gestion de la qualité. Dans les chaînes de valeur où les entreprises du secteur public ou privé n'ont pas été opérationnelles, comme le mil et le sorgho ou, dans une moindre mesure, le manioc ou le maïs, les écarts et la dispersion des rendements ont tendance à être plus importants et l'utilisation des intrants plus faible, tout comme les volumes de vente.
Il est important de noter que les coûts de tous les services et soutiens fournis par des tiers publics ou privés sont généralement payés par les agriculteurs eux-mêmes. Le rôle des entités publiques et privées consiste essentiellement à signaler aux autres membres de la chaîne de valeur, par leur présence et leur lien avec les organisations de producteurs, que les petits exploitants associés sont des partenaires crédibles. Au cours des trois dernières décennies, cependant, le nombre d'entreprises du secteur public fournissant de tels services a diminué pour atteindre un niveau proche de zéro après le démantèlement de coûteux organismes paraétatiques dans les années 1980, et le secteur privé hésite toujours à étendre sa présence de manière substantielle. La seule option pour intégrer les petits exploitants à l'échelle est de travailler directement avec une masse critique d'organisations de producteurs et de les aider à acquérir les compétences et les capitaux techniques, commerciaux et organisationnels dont ils ont besoin pour remplir efficacement la même fonction de signal de crédibilité, et pour conclure leurs propres accords avec les fournisseurs de technologie, les opérateurs de marché, les transformateurs et les fournisseurs de services financiers. Elles doivent renforcer leur propre crédibilité et leur capacité à servir leurs membres.
Les compétences techniques permettront aux organisations de producteurs de
- de trouver et d'appliquer des technologies en travaillant avec des fournisseurs de technologies ; et
- de revendiquer une plus grande part de la valeur ajoutée par la transformation en répondant aux exigences techniques des entreprises de transformation tierces ou en maîtrisant les opérations techniques de leurs propres usines.
Les compétences commerciales permettront aux organisations de producteurs de
- de travailler avec des prestataires de services financiers pour répondre aux besoins en capital et en assurance de leurs membres ;
- de renforcer leur position de négociation avec les négociants et les exportateurs ; et
- de renforcer leur position de négociation avec les négociants et les exportateurs et, si possible, d'accroître de manière compétitive leur participation aux activités de commerce et d'exportation.
Les compétences organisationnelles leur permettront
- d'éviter l'érosion du capital social
- d'atteindre le niveau de gouvernance et de coordination requis pour participer aux chaînes de valeur ; et
- d'améliorer l'efficacité et l'efficience de la prestation de services à leurs membres.
Le rôle des TIC dans l'accroissement du capital social, de l'efficience et de l'efficacité des organisations de producteurs
Au cœur du coût des affaires se trouvent l'établissement, le suivi et l'exécution des contrats, des processus influencés par l'étendue de l'information imparfaite impliquée dans toute transaction. Le coût d'acquisition de l'information est donc au cœur de l'économie d'une organisation de producteurs.
Les coûts et les risques associés à la réalisation d'une opération commerciale comprennent le coût de coordination (le coût encouru pour la coordination avec les unités produisant effectivement ou potentiellement un intrant ou achetant l'extrant), le risque opérationnel (découlant d'objectifs contradictoires entre les parties et soutenu par des asymétries d'information ou des difficultés à faire respecter les accords en raison de différences de pouvoir de négociation ou de contrats incomplets ou inapplicables), et le risque d'opportunisme (le risque que d'autres parties à la transaction fassent volontairement de fausses déclarations ou retiennent des informations, se dérobent à leurs responsabilités convenues ou profitent d'un manque de pouvoir de négociation ou de la perte de pouvoir de négociation résultant directement de l'exécution d'une relation, c'est-à-dire d'une différence entre le pouvoir de négociation ex ante et ex post).
Le déploiement stratégique des TIC pourrait aider les organisations de producteurs à minimiser les risques en réduisant le coût de la communication et de la réaction à l'information ainsi que de la coordination explicite. L'augmentation de la disponibilité de l'information et de la capacité de traitement de l'information réduit le risque opérationnel en facilitant le contrôle et en permettant des structures d'incitation plus efficaces. Les investissements dans les TIC pourraient conduire à une plus grande externalisation et à d'autres partenariats commerciaux stratégiques, permettant ainsi aux organisations de producteurs de récolter les avantages d'une plus grande coordination, d'une spécialisation et d'économies d'échelle.
Dans le contexte d'une organisation de producteurs, les efforts visant à réduire le coût d'acquisition des informations à l'aide des TIC passent parfois par le développement d'un portail. Dans ce cas, la technologie mobile-web peut alors être utilisée pour recueillir des données essentielles sur les opérations commerciales des organisations de producteurs (c'est-à-dire une comptabilité virtuelle). Un tel portail peut accroître la transparence des opérations des organisations de producteurs et, s'il est rendu accessible aux banques, par exemple, peut augmenter la transparence et la crédibilité d'une organisation. Outre le portail, les TIC peuvent être appliquées de manière plus ciblée, par exemple pour classer et certifier des produits, fournir un contenu technique ou améliorer les compétences en matière de gestion organisationnelle.
Une multitude d'applications sont actuellement déployées dans de nombreuses régions d'Afrique et ciblent les petits exploitants agricoles. L'une de leurs principales faiblesses est que beaucoup d'entre elles ciblent un problème isolé pour un seul segment d'une chaîne de valeur donnée, souvent dans une région géographique spécifique. Ils offrent des solutions qui ne sont ni reproductibles ni évolutives. Pour relier efficacement les agriculteurs, en nombre suffisant pour faire la différence, aux chaînes de valeur modernes, il faudra des solutions intégrées qui traitent toutes les interfaces majeures entre les petits exploitants et les autres acteurs de la chaîne de valeur.
L'organisation de producteurs du XXIe siècle peut être plus qu'un organe de défense ou de commercialisation. Avec les technologies modernes de l'information et de la communication à portée de main, ces organisations peuvent améliorer leurs compétences ainsi que leurs opérations, afin d'offrir un ensemble complet de services à leurs membres. Avec un tel intermédiaire travaillant dans leur intérêt, le potentiel des petits exploitants africains peut être exploité pour nourrir le continent et alimenter le développement économique.
